聊聊职业发展，聊聊怎么成事
知识星球里，有挺多用户不止一次地聊到了职业发展的问题。职业发展，其实是一个挺大的话题，今年经济形势不好，我看到有的同学辞职之后，很久没有找到如意的工作，也有的同学在现在的公司里，备受委屈，却也不敢辞职。在这种看起来相对“被动”的情境里，怎么做职业规划，确实是个难题。
每每遇到这样的问题，我都小心翼翼地审视着自己的回答，生怕一个词表达不准确，影响了大家的判断。我曾经拆过张艺谋的书，他有句话我特别有共鸣：我不知道“命运”是什么，也许是人生中某个时机的契合，那是许许多多挣扎和徒劳中一个最意外的结果，无法设计和捕捉。
我相信职业发展也是如此。市面上，有很多职业发展的课，我之前也看过一些，但个人感觉都是一些华而不实的总结，听起来很有用，但实际落地的时候，却发现东西南北高低各不同。在我犹豫怎么交付“职业发展”的话题时，好运气来了。
一天早上，我看到七牛云 CEO 许式伟给他们公司新员工做的一次分享，主题是职业发展。我兴奋不已，过去这几年，我和许式伟打过多次交道，他虽话不多，但脱口而出的一两句总结总能命中核心，让人一下子有“原来如此”的畅快感觉。
后来，我直接找了许式伟，申请整理了他内部针对新员工的演讲。这次演讲，不仅谈到了职业发展，还聊到了作为一家公司的 CEO，许式伟的一些经营哲学。职业发展部分，许式伟没有聊发展路径，没有聊具体的方法，转而是强调了一些宏观的能力，这些，是我想要的“调调”。
有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术。就是这道理，况且，我还觉得，职业发展，本就没有那么多术可言。太多的术，只能给人一种乱花渐欲迷人眼的感觉。以下是我们整理的精编稿（感谢同事 huhu），希望对你有所启发。
发心：内心是一切行为的折射
为什么有的人成功，有的人不成功？我认为发心很重要。内心是一切行为的折射。
前天稻盛和夫老爷子 90 岁去世，在朋友圈引起了非常大的反响，我去看了他最后一本书《心法》，前言中有一句话我非常受感触：“一切的成功都归结于利他之心。”下面我们展开来聊聊。
金山是我职业发展的起点，入职培训时，我听到一句话：“心有多大，舞台就有多大。”这句话很能说明问题。更直白点说，就是你能够想着多少人的利益，你才有可能有多大的与之对应的成就。
金山有 WPS 的用户论坛，在这里我们能够看到用户如何吐槽产品。很多研发人员不喜欢逛这个论坛，他们觉得这和自己工作没有关系。而我观察到一个很有趣的现象，基本上所有在用户论坛里面“晃荡”的那些工程师，我能想到名字的，现在都已经成为了 CEO ，无一例外。我认为这背后是有逻辑因果关系的——持续在意客户价值的人才，终有回报。 结合刚才谈的你能想着多少人的利益，你才能有与之相应的成就，也就是你改变了多少人的生活，才能有多少成就。
我们不能总是靠运气成功，我们要让成功变得有逻辑，对吧？我个人非常喜欢用朴素的数学解释来诠释思考逻辑，因为我认为成功是可以被理性设计的。
我在七牛经常和大家说一句话：把工作看成生活。它其实也有非常严谨的数学解释。大家都是需要工作，而工作的发心决定了你的生活质量。因为不管你愿不愿意，工作都会占据你绝大部分的时间。
大家可以自己测算一下睡觉以外的时间是怎么花的。可以肯定，几乎所有人的大部分时间都是花在了工作上，这也意味着工作时间的质量基本上决定了生活的质量。那么“把工作和生活分开”就是不成立的。
因为你把工作和生活分开，就意味着你需要把自己的绝大部分时间和生活分开，这是不合理的。你的生活质量其实是和你的工作的质量是成正比的，因为它的权重太大了，这是很朴素的数学解释。
我做决策时，很少犹豫，因为一旦我内心有一个数学逻辑在，就能够快速决断。人想太多是没有用的，把最核心的逻辑想清楚了，就可以做决策了。因为往往影响决策的因素有很多，我们必须抓住主要矛盾，放弃次要矛盾，否则你就容易犹豫不决。“把工作看成生活”这句话其实也是抓核心。工作时间就是最核心的因素，一天中，工作占用了我们很多时间，把这段时间经营好，生活才会过好。
我认为，这是影响所有人职业发展、生活质量最根本的因素。
行胜于言：想改变世界，还是想让世界改变你
有了发心以后就得行动。行动这件事，我没有特别多要讲的东西。最核心的是你到底是想改变世界，还是想要让世界来改变你。
无论是社会，还是我们，都会遇见各种各样的问题。不同阶段的公司有不同的问题，再或者，所有公司都会有它的特定问题。但很多人更多的是吐槽，马云说：“有问题才有机会。”我非常认同，你看到的问题有多大，你的机会就有多大。
但很多人其实是光吐槽不行动，这就是人和人之间的一个巨大差别。但我们还要想一个问题，很多人行动力也都很强，但为什么差距还是很大？我认为“反思能力”是人和人产生差距的本质原因。
职业发展的本质是迭代自己。而迭代自己最基础的方法就是去行动，然后复盘、反思，再行动，再不断地去迭代。如果自己不成长，职业是不可能有发展的。
反思：反思要有方法
关于反思最好的资料是《小米创业思考》，我让HR 买了五六十本放到公司的图书角。得益于在金山的工作经历，我曾近距离观察过雷军八年半，能够非常清晰地感知到他的成长，所以，我对这本书感触更深。这本书本质是雷军关于商业的思考。基于现象探索本质，重新构建认知，然后形成一个体系化的商业方法论，最后用行动来去验证和迭代这个方法论，最后他成功了。
这是非常了不起的一件事情，因为雷军做小米之前没有任何做硬件的经验。更多的金山人，包括我更愿意把他形容为是一个非常勤奋的人，而不是一个天才。单以智商来看的话，在座所有人不见得比他要差多少。
关于反思，大家可以思考一个问题：什么是管理？
每个人对管理肯定有一个自己的认知，那你心目中管理是什么？我猜包含的维度特别多，关于商业、关于用户、关于产品、关于管理、关于公司机制等。希望你站在迭代自己的视角，记住自己今天心中的答案，五年后再去检验它发生了什么变化。
我谈谈我的看法。
管理是商学院里经常要谈的话题，但是要回答管理是什么之前，首先要聊管理的目标是什么。如果连目标都没有共识的话，那谈什么是管理呢，对吧？我认为任何一个公司的管理都是为了维持业务的持续高速增长。目标就是标准，它决定了什么事对、什么事错。没有标准就没办法验证理论的对错，而管理的度量尺子，就是公司的高速增长。
那什么样的管理的行为才会影响公司的高速增长？想清楚了这件事后，行动就不会偏离。这里我想说的是，管理并不是一成不变的，也就是说，没有一个管理的固定动作适应所有公司的，所以一定是管理适应具体的公司，而不是公司来适应某个管理方法。
当然，管理是有一些核心的逻辑在的。我举个例子，谈谈我自己的经历，一个人的行为体现一个人的认知，我对七牛的关键动作就是我对管理的认知。
七牛创立之初，公司还很小，这个时候我认为最关键的管理动作是做好招聘：什么样的人决定了什么样的结果。今天回过头来看，一个小企业怎么样才能成功，最关键的就是找对人，对一个初创公司，其实没有特别复杂的管理机制，最重要的管理就是招聘，当然我倾向于用“找人”而不叫“招聘”，这两个语言的心态不一样，找人其实更像是一个找伙伴，招聘更像是找员工。小米刚成立的时候，雷军说自己 80% 的时间用来找人。这点上我做得不如他，也就是说我与他当年的认知是有距离的。
大家可以通过这个例子去思考应该怎么做反思，然后构建一个相对有效的反思方法，有了这个方法，你才能更好地反思。
坚持：长期的、构建有体系化方法论的基础
刚才我们聊的是反思，管理只是我在论述反思时举的一个例子。但反思了也不一定能成功，这里就要聊到第四个点，坚持。为什么是坚持？我认为，长期构建有体系化方法论的基础就是坚持。 也就是说如果你在反思、你在迭代，但是你的迭代不是持续性的，那也挺难成功，挺难形成体系化的结论。反思不是偶然的，不是一次两次，而是持续地、无数次的反思。当然前提是你对什么事情是重要的有认知，然后才是持续迭代自己的方法论。
那怎么做呢？最近我读《小米创业思考》，通过看书，看别人的故事来迭代自己关于怎么做商业的认知。我认为，看雷军的成长经历，看他的那本书就对我提升自己认知有很大的帮助。
比如，我也经常推荐大家去读我写的架构专栏，因为我觉得它能改变你对架构的认知。为什么很多程序员写了一辈子的程序还是成不了架构师？归根结底是对架构的认知不到位。架构师和程序员表面上是名字的差别，本质上是工作内容的差别。
在我写这个专栏的时候，我认为全球都没有特别合格的架构书。大家提架构时常常提到设计模式，但实际上设计模式和架构的差距是特别远，如同树干和枝节的差别，设计模式只是架构的一个枝节。我们要先理清树干、再去理枝节。要先弄清楚什么样的东西才叫架构，怎样才能做好架构。
读懂别人就是自我成长的一个重要的点，每个人的人生阅历只能过一次，建立更多的人生阅历就是去读别人，通过读懂别人、获得更多的人生的经历，从而拥有一个迭代的基准线。
我做七牛的发心
关于七牛，其实就谈最核心的两件事情，第一个是做七牛的发心，到底要做什么事情，为什么这个世界上需要七牛？第二个事情是怎么做公司？关于怎么做公司的思考，其实也就是关于管理的思考。因为本质上做公司的目的就是为了商业的高速的增长，这两个问题其实本质上是等同的，做公司的关键动作就对应着管理的关键动作。
我还没创业、还在金山的时候，就把QQ 签名写成了“释放社会的创造力”。我其实蛮长一段时间都认为中国迟早要经历一个变革，而现在就在阵痛中。因为中国之前贸易型 GDP 创造机制——买设备扩大规模化生产，然后广告投放，获得市场，这是中国之前商业成功的核心模式。本质上就是通过匮乏的商品快速触达市场。
但实际上，大部分成功的公司并没有真正意义上的核心竞争力。为什么这么说？第一，机器不是自己生产的，也就是说生产这个商品的内核是外采的，比如说德国制造，我们采购过来，加工组装为自己想销售的商品，最后再去大规模投放广告，这也是为什么前面很多公司的广告投放占了公司成本的大头。
当然，在快速的粗犷发展阶段，这是最好的模式。但大概2014年的时候，我能够很明显地感受到，商品已经过剩了，这种模式快到头了，转折点要来了。
中国未来要想高速发展，一定要解决一个问题就是创新。创新和我们之前的发展模式完全不同，整个社会的结构也会随之产生巨大的变化，而变化就是挑战，就是机会。我们贴在七牛墙上的标语，“缩短从想法到产品之间的距离”。 这句话特别深入七牛人的心，很多员工主动在自己的邮件下面贴了这句话作为签名。背后说明了什么？说明七牛其实本质上要做的是 IT 效率工具，我们的目的就是让人们能够以更快的速度做出自己的产品。
中国比较推崇集中力量办大事，用庞大的资金和人力去做一件事，但实际上创新和这个逻辑是相反的，创新是用更小的成本来试错，让相同的钱可以错更多的次数。因为创新是做没有的东西，不想错是不可能的。
中国人固有的教育习惯里，有一个思维习惯是“怕犯错”，但从创新的角度来讲，犯错是必然。我们要思考的是如何减少错误成本。成本包括两方面，一个是钱，我用更少的钱去犯错；第二个是时间，我用更短的时间去犯错。实际上对于商业来说是更短的时间更重要，因为竞争力的构建是有时效限制的。大家看到一个商业机会，谁能够抓住这个商业机会，就是在比谁花的时间更短。
谈七牛的发心时，我经常会先拿苹果的作为例子。在 iPhone 之前，没有一个 IT 公司能够做到让 3 岁的小孩能玩电脑。想象一下，PC 刚出现的时候，电脑非常高端，基本上只有大学生和研究人员才能玩得转；而今天一个还不识字的小孩就能玩电脑，这就是 iOS 带来的变革。这个变革的效率革命是非常惊人的。所以苹果能够做到全球的市值第一是非常合乎情理的。本质上来说，解决了多少人的利益就有多大的成就，这也是回应刚才的发心问题。所以其实苹果今天有这样的成就，我一点都不奇怪，没有这样的成就才奇怪。
而我们的理想可以用两句话概括。第一句是让七八岁的小孩就能够去做生产级的应用。这是 IT 效率工具的极致，这个目标确实是看起来比较远，但是我们得看到这样的一个目标。
第二句话是说让初中生就可以低成本地“创业”，让他能够赚取现实生活中的金币，而不是在游戏中的虚拟币。未来创新力的释放的一个极致，就是让创新和教育形成一个联动，这也是对教育的一种变革。
2017 年在硅谷，陈天桥带我们去拜访了美国的斯坦福等著名大学。当时斯坦福校长跟我们的演讲第一页就讲他对学习的认知，也可以理解为他对教育的认知，他认为：什么是学习？学习的终极目标是为了解决现实生活中的问题。
大家考试解决的是模拟世界的问题，而模拟的题目和现实生活中的问题复杂性是不一样的。我们学习的目的不是为了解决老师布置的问题，而是为了生活，这是对于教育根本的认知。让学生释放创造力，让学生能低成本创业，我的设想是他能够在学生时代拿到一个生产力工具，创造出对现实生活有用的东西。这大家可能会觉得天方夜谭，但我认为这是教育的终极目标。只有理解这个终极的理想，才能理解为什么会对做七牛这么有热情，也只有进入到语言层面，才有机会做到。
创新不会是集中力量办大事，而是依赖于小团体。小团体才能快速构建创新，但小团体要能够去创新的根本依赖是生产力工具的低成本化，让生产力工具触手可及。
以上就是我对云的一个终极理解，云今天解决的更多是资源问题，但是最终是要解决效率的问题。
我是怎么做公司的？
接下来谈谈我是怎么做公司的。我是不喜欢折腾的一个人，就希望我们做的事情越少越好，这也是七牛推崇的文化。七牛的管理动作相比其他的公司来说特别少。因为我不希望有太多规则约束我们这个以创新为导向的群体。
我认为，公司这个面向组织/员工的产品，和面向客户的产品一样重要。公司层面，我重点做两件事，第一件是战役文化（关注事，怎么做业务增长），第二件是晋升（关注人，怎么做差异化薪酬）。
战役文化之前，我们的文化是“最目标”，“最目标”的问题是太过于项目化，大家会特别关心项目本身的结果，但是这个项目做完了后面怎么样就不管了，只管生不管养。生小孩只要十个月，但养小孩是一辈子，这两个的代价和时间是不一样，而最初的“最目标”文化，基本上只管了生，但不管养，这是不对的。
于是 2019 年年底，我们改推“战役文化”，战役文化本质上推崇的是一种运营文化。什么叫运营文化？其实就是找到最想做、最有价值的事，并形成共识，然后再把最有价值的事持续做好。
其次，战役文化又是一种协同文化，真想要做好一个战役，只靠自己团队是不可能做好的，他要以公司最后的结果作为导向，没有一个团队能独立做好一个结果。我们一贯推崇小团队作战，因为小团队作战才是创新机制的一个前提，人能少一点人就少一点，让少到不能再少的一个团体去组织一个战役。
推行到现在时间不算长，还是在相对局部发生，而不是全面地发生。但我认为这是一个特别成功的事儿，它能够让我们对怎么做事，形成了一个比较好的行为范式。我非常希望他能持续迭代下去，形成全面的行为范式。
如何让战役文化变成一个普遍性的行为？这意味着我们要鼓励更多自发性的战役，因为一个公司能够关注的事情一定是有限的。从我的角度，我不可能看到所有的战役，也有很多人说管理抓大放小，但这和不关心细节是不同的。大家如果去看雷军那本书，会发现雷军对一些细节特别关注。
从我的角度看，我是 CEO，我抓的“大”，和各个团队的“大”会不一样。每个团队都有自己的“大”。所以找到每个团队最有客户价值的事，然后持续把它做好就很重要。战役文化只能告诉大家如何去形成一个做战役的套路，但是如何形成更多的战役是没办法靠战役文化本身解决。
那怎么解决呢？就是通过构建晋升机制来实现。今天我没办法展开来谈晋升机制的完整逻辑。但是我想谈一点：差异化的薪酬是人才机制中的核心。刚才我们说对一个小公司来说，招聘是最大的管理，那相对规模大的公司，差异化薪酬是人才管理机制的核心。
招到好的人，但是怎样才能让好的人留下来？一定是靠差异化薪酬来做到的。以结果为导向、以奋斗者为本，都是很老套的话了，但都是真知灼见。从 2019 年，甚至更早，我就开始体系化地思考差异化薪酬怎么做，也悄悄做过很多尝试，但是没有成功。但现在，我非常清楚地认知到晋升实际上是做差异化薪酬最好的一个依赖。
第一传递了公司的战略目标，也就是公司的要与不要；第二是构建更多的自发形成的战役，完成“生”且持续地“养”的行为范式。而晋升文化就是形成一套晋升机制，搭配战役文化让整个公司形成更多的、自发的创新。
以上的分享就是我对大家职业生涯的建议和分享，无论大家在不在七牛，想好这几件事情，对大家未来的成长帮助会非常大。
两个问答
Q1: 你是怎么找到自己发心的？
不同人、不同阶段的发心不一样。我也不是一开始就有“释放社会创造力”的发心。刚毕业的时候我想做的是杀毒软件，而不是金山的办公软件。
为什么会想做杀毒软件？也很偶然。我大学特别喜欢编程，有一次我在软盘上存了代码，而软盘被感染病毒，最后代码全部都消失不见了，我就很生气。因为这个很偶然的经历，让我很想做杀毒软件。
我当时的经历特别奇怪，毕业后我一直在准备考研，没有找工作。有一天我的班长，跟我聊天说：“我觉得你特别喜欢编程，金山一定要去面试一下，如果你想去做任何其他的行业选择考研我觉得都没什么，但是你如果认为自己未来是做程序员的话，你完全没有必要考研。你的成长在企业里面一定是比上研究生快。”他当时的一句话打动我了，我想了一下，觉得他这句话是完全符合逻辑的。于是，我直接现场手写了一个简历，交了上去，决策时间特别短，可能不到 10 分钟。
但我当时的眼界没有那么开阔，我甚至都不知道金山有金山毒霸这个杀毒产品。我很偶然地加入了金山，做起了办公软件。
我想说，关于发心这个起点，对于刚毕业的人其实没有那么重要，认认真真把一件事情做好，把公司的发心当成是自己当下要做的事情，把它往极致里做就好。
发心这个事你要去考虑，因为这个是你的人生意义，但不是你最想要的也没关系的，因为他会变，包括我现在这个阶段，也不代表说我不会有新的想法。
一旦开始做一件事情后，你要关注你的结果、关注你的客户价值。 以研发作为例子，很多研发人员最大的瓶颈是走不出去，不愿意触达到最终的用户，总觉得自己技术牛就行了，但其实为什么那些关注用户的人会有好结果，是因为他有见识，他看到了更多的东西。一个人的见识决定了他的认知，认知又决定了他最终的职业发展。
刚才我有提到过用户论坛的事情，当时我喜欢逛自己产品的用户论坛，其实就是因为我非常想了解别人用我的产品用得怎么样。
金山还有一个很有趣的习惯，它会让研发人员去柜台卖软件。我刚加入做金山的 WPS Office 2001 版本，我们研发被分批被拉到柜台卖软件，这个经历对我来说也是蛮重要。前段时间，雷军在他2022 年度演讲中提到，他去门店站岗的时候，发现了很多他自己以前没有感悟到的东西。
我自己之前也刚好有这样的一个机会。而且很有意思的是，我是所有去柜台卖软件的研发人员中的销售冠军。
但，你知道，我是一个不善言辞的人，为什么我能够是当时所有研发人员里的销售冠军？核心是我愿意听客户怎么讲，然后再去很真诚地回答。
我觉得这是一种利他，不要太把自己当回事，我们要在意自己贡献给别人的价值。这是我在刚毕业时的一些体会吧，把自己手头的事情做到极致。
每个人都会迷茫，每个人都会焦虑。大家可能看到我不太焦虑，不是的，不可能不焦虑，我相信雷军也会焦虑。只是焦虑的时候，我会理性地告诉自己，焦虑没用，焦虑不会解决任何问题。这时候，我们只有冷静下来思考，什么是最重要的，然后行动，这样才能够解决焦虑。
说了这么多，我还是觉得一个人需要持续地迭代自己的认知，这是解决职业发展的关键点。
Q2: 在未来的发展中，应该更多提升技术能力，还是积累管理经验？
这是很多人的困惑，这也是为什么我让大家思考管理。因为我认为，很多人对管理的理解是错误的。
很多人都觉得要提升自己技术能力，那你是怎么衡量自己的技术能力提升的？这是很有意思的话题。我自己的思考因为本质上来讲就是程序员是做好一件事情，架构师是做好一个系统，这就是一个差别。
什么叫做管理？什么叫做技术？其实技术和管理在我看来是一回事。而管理需要依赖技术。如果你没有好的技术，我其实挺难相信你有很好的管理能力。这里说的技术是泛化的，并不是写代码叫技术，做销售、做市场也是技术，没有一个工种不是技术。
我认为未来的管理人员一定是专家型的管理。如果你没有足够强的专业技能，你很难做好管理，未来随着透明化的程度越来越高，没有所谓的专职管理人员，他只管理你不做技术是不可能的。
我们刚才说了管理的本质就是业务的增长。那做增长大家都很清楚，首先要选对方向，然后再选对人，然后团队高效协同。那怎样才能给团队正确的方向指引？如果你没有专业化的技能、没有专业化的思考，没有对这个领域的理解，你以为这个对团队的指导能力是凭空长出来的吗？不可能的。
所以管理和技术没有什么对立矛盾的地方，它其实是统一的。如果泛泛地理解技术是技术，管理是管理是做不好管理的。