技术部门Leader是不是一定要技术大牛担任
现在在腾讯做技术Leader，之前在阿里，绿厂也带过技术团队，每家的情况有共同点也有区别。现在总结下来，除去特别通用的技术/责任心/沟通/主动性这些，作为Leader很关键的个人素质我认为是三点：学习能力，抗压能力和情商，下面就对于这几点做一些展开：
核心：高效产出
在降本增效的背景下，产出不高的团队是非常危险的。技术Leader很忌讳又很常见的就是做成PM, 把需求接住了也完成了，最多也就是60分。在这之上，为了确保更高的产出，Leader日常需要做的包括以下几点：
- 合理区分优先级和资源投入方向，确保在关键方向拿到关键结果；
- 对于技术上的嗅觉和判断力，这很考验一个Leader的技术沉淀和对业务的理解；
- 参与到方案的设计，关注方案实现的细节，确保方案最优；
- 团队成员能力和凝聚力提升，持续优化团队，确保团队的战斗力；
- 向上沟通，与合作方搞好关系，提升团队信任度和影响力，争取更多资源。
具体到业务上则是:
1 大型方案的推动和落地
在大公司很多项目在横向上都有多个团队参与，这类的方案一般会由Leader直接负责，横向项目的挑战除了方案本身，多个团队的协调，节奏把控和风险梳理也是很大的问题，技术Leader对现在的问题，进度最为了解，中间很多协调的工作其实不是PM而是技术Leader在做。这种情况特别是在阿里，阿里的项目很多都是横向，我参与过的五福/都江堰双十一等项目都有多个BU参与，中间涉及到的开发同学可能有上千人，在这种情况下即便方案定了，想要按照既定方案顺利落地都是很困难的事。
2 满足不同维度的要求
来自业务方/老板的要求既要快，又要多，更要好。但人力和资源总是有限的，Leader要在中间辗转腾挪，要去主动跟业务方沟通达成共识，需要向老板解释为什么需要这么多的资源和排期，更需要考虑到团队的容量和发展。这里特别考验Leader自身的综合素质，沟通能力自不必说，平时在团队/合作方/老板对你的信任度，和合作方的关系都是很重要的点。Leader很核心的是对于_团队的运营_，这里的运营包括对于团队内部的关注，也包括与外部团队的协作，还包括在部门内部的影响力。
3 压力的隔离和疏导
压力来自于业务方/老板的要求，来自于业务/公司/大环境的压力，来自于组员工作/生活上遇到的问题，来自于合作方的协同/关系的处理；对于外部的压力，基本都到我为止，对于内部的压力，需要及时的感知和疏导。这两年由于疫情和行业的特殊情况，基本所有公司都开始了降本增效，这对于行业里所有人都会有影响，包括晋升，调薪，年终和内部机会等，这些都是和大家的切身利益直接相关的点，也会变相增加团队的压力。在这样的背景和压力下，如何争取到更多的资源，把有限的资源发挥最大的价值，团队内部成员核心诉求的满足，引导团队继续朝同一方向前进，对Leader都是极大的考验。
4 极强的心里素质
工作中的各种被骂，被挑战，被质疑都是家常便饭。能任命为Leader一般在之前的工作中都是成绩很突出的同学，在之前的工作中，遇到这种情况很少，即使在很被动的情况下，也需要自己迅速调整心态，继续把工作推进下去。过去这一年对我来说，改变特别大的点就是学会了_否定自己_，在刚工作的时候觉得自己能力强，自己搞怎么样都能做出来，不太需要在意别人的看法，但作为Leader要对于团队负责，需要主动去改变不足，适应环境。这点说起来很容易，但真正做起来特别难。
在18年去阿里的时候，有很大程度的原因就是想去带团队，但当时的能力其实是没有完全准备好的，现在想想可以改进和提高的地方也很多。很感谢当时我的老板瓦雷，从他身上我学到了很多。